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作者 | 王沖和
編輯 | 盧旭成
2026 年 4 月 2 日晚間，星巴克公司一紙公告為這場歷時近一年的股權交易畫上了句號：與博裕投資的合資交易正式完成交割，合資公司接管星巴克中國約 8000 家直營門店，這些門店將逐步過渡到特許經營模式，雙方共同的長期目標是將門店數量擴展至 2 萬家。根據協議，博裕投資持有星巴克中國零售業務 60% 的股權，星巴克保留 40% 股權，并繼續擁有品牌與知識產權，授權合資企業使用。
一周之后的 4 月 8 日，星巴克中國在上海召開內部伙伴大會，正式發布 " 千店千面 " 全新發展戰略——以強化在地創新為核心，聚焦專業咖啡、產品創新、門店拓展、社區營造及 AI 賦能五大領域，試圖開辟一條差異化的增長路徑。星巴克中國首席執行官劉文娟表示：" 當下中國顧客的需求正以‘中國速度’不斷迭代，全新的星巴克中國將立足一方水土，以更敏捷的決策、更接地氣的創新，回應不同場景的需求。"
從 SKP 到星巴克
博裕投資成立于 2011 年，由平安集團前總經理張子欣、TPG 資本前中國區高管馬雪征等聯合創立，是中國最大的私募投資公司之一，管理規模近 100 億美元，主要聚焦科技創新、消費零售及醫療健康三大領域。
在拿下星巴克中國之前，博裕已在消費和零售領域操盤過多筆重磅交易。2025 年上半年，博裕通過旗下基金收購了奢品百貨 SKP 約 42% — 45% 的股權；同年 3 — 4 月，又通過三次股權交易，累計耗資約 53.82 億港元，完成了對頭部物業服務公司金科服務約 55.91% 的股權收購；此外，博裕還以 4000 萬美元成為蜜雪冰城的基石投資者。
這些交易背后，有一條清晰的邏輯主線。有分析指出，這類重大收購的共同特征是：第一，考驗的是機構尋找能夠穿越周期的好資產的能力，以及找準交易節點的抄底能力；第二，此類交易通常需要撬動的資金規模非常大，談判復雜度也很高；第三，非?？简灢┰Ｄ芊裢ㄟ^系統的投后運營找到新的增長點、獲得投資收益。
在投后管理方面，博裕擁有一套成熟的增值服務體系——協助被投企業制定戰略計劃、提高運營效率、通過董事會代表和引進人才來加強公司治理、幫助企業識別并購機會并探索資本市場。一位曾與博裕資本投資人有過接觸的人士評價：" 他們投入的是很多資源和心力，授人以漁的那種感覺。"
從 " 逆周期控股、順周期退出 " 的 PE 打法來看，博裕偏好運營型、服務型資產，涉足高端商業、物業管理、物流倉儲等多個板塊，積累了跨領域的資源網絡。博裕投資合伙人黃宇錚在星巴克伙伴大會上表示，過去博裕已在中國投資超過 200 家公司，積累了豐富的本土經驗，未來將通過多方面支持星巴克中國的發展，包括加速門店網絡拓展、推動產品、數字化與 AI 結合，探索更多產品與服務創新的可能。
麥當勞與肯德基的中國化經驗
博裕并非第一個吃螃蟹的中國資本。在星巴克之前，中信資本收購麥當勞中國、百勝中國引入春華資本等，已為 " 外資品牌 + 中國資本 " 的合資模式積累了豐富經驗。
麥當勞中國首席執行官張家茵將 " 本土化的董事會 " 視為金拱門模式 " 最大的成功關鍵要素 "。過去，麥當勞中國需要向遠在芝加哥的全球總部匯報；而在金拱門模式中，董事會約一半董事是中國人且長期居住在國內。" 有一個住在中國、并能感受到整個市場脈搏的董事會，大家在交換意見的時候更有意義，所以我覺得這是推動麥當勞中國快速發展最大的成功關鍵要素。" 張家茵表示。
在這種架構下，董事會共同決定了麥當勞中國聚焦的兩大策略：一是開更多的店、進入下沉市場；二是本土化的供應鏈，盤活中國本土供應商的資源并進行協作。目前，麥當勞中國超過九成的食材來自本土采購，8 年來本土供應商的數量占比提升至六成。在食品安全領域，麥當勞中國落地了國內首個餐飲業 " 一箱一碼 " 智慧供應鏈，實現貨品信息全鏈路可追溯。過去 5 年，麥當勞中國與供應商一起投入超過 120 億元打造供應鏈能力。
與此同時，麥當勞中國也開啟了對下沉市場的進攻，目前約 50% 的餐廳分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一、二線城市的布局。八年間，麥當勞中國門店數量成長了 3 倍、超過 7100 家，增長速度從此前的一年開設新店 200 家左右，提升至如今的每年約 1000 家。2025 年，全球約一半新開的麥當勞餐廳都在中國。
另一個 " 洋品牌 " 百勝中國在 2016 年將業務出售給春華資本后，也持續向三線及以下城市下沉。截至 2025 年前三季度，百勝中國旗下肯德基低線城市門店占比已接近四成。
值得關注的是，" 洋品牌 " 也開始融入更多中國地域飲食文化。比如肯德基聯名 " 嵊小籠 " 推出 "K 記發面小籠包 "，將嵊州非遺老面發酵技藝引入早餐菜單，以獨特鯉魚嘴造型和傳統發酵工藝還原地道風味；肯德基還與美團拼好飯聯合開發中國鍋盔堡、黃燜雞米飯等區域限定產品，深入地方小吃賽道……
2 萬店，星巴克中國能否實現？
首先，在董事會本土化上，星巴克中國已經踩準了節奏——博裕投資持有合資企業 60% 的股權，星巴克保留 40% 股權并授權品牌使用。這與中信資本在麥當勞中國（中信資本聯合體持有 52% 股權）的架構高度相似。博裕的控股地位意味著中國資本在重大決策上擁有主導權。
博裕投資合伙人黃宇錚在發布會上也表示，博裕的角色是 " 提供協助、賦能，并為長期的成功奠定基礎 "，星巴克中國業務運營仍由管理團隊主導。這種 " 中方控股 + 品牌方運營 " 的模式，在治理結構上為 " 去全球總部化 " 奠定了基礎，但與麥當勞中國 " 半數董事為中國人 " 的深度本土化相比，星巴克合資企業的董事會構成和決策機制還有待進一步明確。
再者，產品本土化創新上，星巴克中國已打響 " 前哨戰 "。劉文娟明確提出，星巴克中國將從健康化、全球美食在地融合及客制化三個方向推進產品創新。事實上，在合資交易落地前后，星巴克已經在多個產品線上密集試水本土化——在健康化方面，星巴克推出了 " 真味無糖 " 系列；在全球美食在地融合方面，星巴克推出了專為中國市場定制的淺雅烘焙咖啡豆 " 春和景明 "；在客制化方面，星巴克 " 真味無糖 " 體系大幅擴容……
不過，星巴克中國也面臨著特殊的挑戰——中國咖啡市場的競爭烈度遠超當年麥當勞面對的快餐（漢堡）市場。截至 2025 年第三季度，瑞幸全球門店總數達 29214 家，登頂全球單市場咖啡品牌門店數量榜首；幸運咖和挪瓦咖啡也相繼突破萬店。歐睿國際的數據顯示，2024 年星巴克中國在中國咖啡市場市占率僅為 14%，較 2017 年下跌 28%。艾瑞數據顯示，2025 年，中國咖啡市場經歷劇烈震蕩，超 5 萬家咖啡店關閉。
此外，咖啡消費場景與快餐有本質差異——快餐的剛需屬性更強，而咖啡的社交和生活方式屬性意味著，星巴克不能像麥當勞那樣簡單依靠 " 多開店 " 來提升市場份額，還需要守住品牌調性。
* 本文為藍鯊消費原創，作者王沖和。歡迎加藍鯊消費首席交流官（WX:L15811243757 ) ，關注公眾號：藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei ) ，深度研究消費產業，記錄和陪伴新品牌成長，歡迎加入藍鯊交流群。
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